7、让优秀更优秀：社招优秀员工的成长节奏

社招优秀员工的成长节奏

职业咨询师/指导师   张琼文

案例

刘安通过社招进行了新的公司，在原公司刘安的评价还不错，而且职业成熟度也挺高，工作业绩稳定，而且在原单位工作有六年多，经验也很丰富。他跳槽的理由就是期望有更好的职位空间，刚好这家公司老板去他们单位沟通项目的时候，非常欣赏他所以才发出了到新公司来的邀请。新公司的管理规则是，无论你之前有多丰富的经验，依然需要以新社招员工的身份，拿自己的实际职业表现来说话。

入职以后，公司领导很快发现虽然刘安在原单位表现的非常好，但是入职新公司之后，一个月了总有很多问题反应出来：不理解公司的管理规则，说话总得罪人，时不时的还要挑别人的毛病。面对自己形成的过失，面对自己所犯的错误，当领导还认真的提醒过他，“这是一个职业人应该知道的问题，你为什么就做不到”、“很多内容是最起码的一些操作的要领，你居然不了解”。刘安也不断的解释，我在别人在原来单位这么做就一点毛病没有，原来的公司就不是这样，原来的公司如何对这样的情况是这样做就没有问题，怎么到你这儿就过不去了。

两个月之后，刘安感觉确实很难适应这家企业，于是不得不离开另寻其他的职业发展机会。

这是个非常现实的案例，对于原来公司的好员工，到新单位之后会不会接受新环境的人、事、物、俗，新单位能不能及时的明确对方的任务，而不仅仅是简单的提要求、做惩罚。这里面则包含了一个管理的节奏的问题，员工的成长有节奏，需要与节奏配套的计划、步骤、耐心。

接下来我们谈这个话题：社招优秀员工成长的总节奏

社招人员，通常都是有一定工作经验的，但往往成于经验，也容易在经验上出现不足。原有环境的经验、规章、流程当这个员工用得足够熟练的时候，会帮助他更好的融入环境中，但也更容易陷在这样的环境中。一旦环境发生了变化，新环境里的要求与条件，很难与原有的环境完全匹配，甚至是同一个集团公司内员工的调动，也同样存在内部有些文化难以完全默契的情况。这就决定了社招员工工作上的变动，注定会有适应上的难度与挑战，甚至是在原单位表现的越突出、越优秀，在新单位所面临的适应的压力与挑战也就会越大。所以，社招员工带着原有的经验走进新的环境，是有其应有的不同校园招新的员工的成长特点。

而对社招员工，很多企业里有一种不太好的管理习惯，即对于这样的员工，尤其是那些在原单位表现非常优秀、非常突出的员工，会默认你什么都应该会、都应该知道，更应该在新环境中有不同于一般员工的表现，所以会免去对他们入职引导的过程，甚至有些领导直接跳过他们对新环境的适应期，而把他们直接推到“必须对其他员工有所示范”的位置上。这无疑又加大了这位员工在新环境中生存下来的能力。如同本文一开始谈的刘安一样。

对此，我们在很多企业做咨询时会引导他们注意如下的步骤：一是这样的员工即使再有经验，先当成新员工来管理，和其本人需要说清楚新员工的身份，并且明确新员工的“六大熟”：熟悉环境（生活、工作）、熟悉同事（领导）、熟悉基本工作内容（对照岗位职责向老员工请教）、熟悉并调整技能（与新单位的工作内容匹配的技能有则发挥无则学）、熟悉设备（岗位需要的各类设备）、熟悉基本流程与规则。这“六大熟”在学习过程中，避免与原单位做任何的比较，而只做新单位需要的自我调整与准备，以尽快能够与新环境中的人、事、物融为一体，从而使自己的工作能够与新环境实现最有序的衔接。

这里有一个思考：有的人说引进这样的员工，就是为了把一些新气象带进公司来，如果他来了只是适应，那么引进他的意义在哪里?

对这个问题的解释是：老员工队伍的改变，需要过程。而他们对新员工表现的接受，先是在认同的基础上，而不是一进来就要变动。那么过去多年来，我们在这样的情况下积累的信息是，如果企业真的这样做了，即引进新员工、迅速树为标杆要求大家全部跟进，那么通常这个标杆的存活期并不长，其他更多的员工会认可这位新员工的先进性，但更会联合起来消灭掉这位新员工。而这位新员工先融入环境，然后再自然的发挥他身上具体的良好的职业操守，当大家在认可的基础上主动接受新员工的影响时，效果才能够得到保证。

故而，从利于新员工的成长、使原来的管理稳定过度的角度，都需要有一个让员工对新环境的一切“知道、做到、稳定、影响”的过程。而这也是那些想借鉴优秀员工的表现带动企业管理更有序化的操作思路。

知道：是重申新环境的应知、应会、应遵从

做到：是实现他自己对新环境的适应、工作上的承担、约定俗成的遵从

稳定：是能够持续、一致的、满足用户需要的输出

影响：用自身具备的良好品质自然的带动工作环境、氛围更和谐与高效