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技术销售到为人处世

作者：东莞理工学校

在20年前，周慧刚从工程师岗位上转过来做销售。那时的一件事，对他后边的职业生涯发展产生了巨大的启示，也影响至今。我们今天来听听销售达人周慧的新手故事。

在我做销售之后不久，当时的主管吴经理和我一起制定了销售目标——促使我们的一家潜在大客户采购我们公司生产的大幅面绘图仪。按照公司的目标管理法，在确定目标之后，业务人员需要在公司标准商业准则及公司政策范围内，自己动脑筋想办法，开展工作。

我负责的一家客户距离我们公司的销售点100多公里，我们要见一次面很不容易。那时是20多年前，连电子邮件也还没有呢。在随后近3个月的时间里，除了三次拜访，我与客户的相关负责人往来了十几封信。

在信中，我详细介绍了公司产品、使用特点、优势、售后的服务。因为公司的产品在这几方面都远远领先于竞争对手，我对于客户的采购还是充满信心的。客户的回信证明，尽管有了近三个月的往来，对方是否要下单采购我们的产品依然没有明确表态。

这让我感到困惑不已。吴经理在部门例会中，耐心地与我回顾了业务推进整个过程。其实，我是希望他最好手把手教我如何去做。

在随后的几个星期里，我主动驱车前往会见客户，当面听取意见，面对面解答客户的疑虑。如果恰好赶上下班时间，我就顺便让客户搭我的车返回市区。在拥堵的车道上，我们不再产品和工作，而是聊一些家常事，交流对生活、事业的看法。短短三个星期以后，这个客户就签下了采购公司产品的合同，我如期完成了任务。

也正是几个星期的相处，我和我的客户成了好朋友，结下了深厚的友谊。

在工作中遇到难题或挑战是常有的事。而对于员工来说，会有两种选择：找有经验的人帮忙做，自己想办法突破。两个选择的发心不同，结果会有不同。找别人做，是把事情完成了，员工自己摆脱了困境；而自己想办法突破，则不仅完成了眼前的任务，还会体验把事做完整的过程，积累自己找到对策的经验，为后续再遇到问题时提供思路。

而有经验的领导往往对希望员工进入后者的状态，希望这个问题成为让员工可以找到突破的一个契机。

这位经理说的话并不是技术方面的，也不是销售方面的，而是另一个方面的问题：你认为他是不喜欢你的产品，还是不喜欢你这个人呢？这句话的如果往深度去理解，就会明白，如果我们的产品有极大的优势，那么一定是客户对于业务人员的认同还不到位。

销售领域的工作的员工都传播的一句话是先是做人，才有销售。做人的本质目标就是客户对于销售人员行为的认可，如果不认可、不喜欢，那么销售动作已经没有再往下进行的可能。所以这句话问的就是最直接的问题：客户对你是否认同、是否喜欢的？反馈到销售当中就是：与客户有感情、有质量的互动不够。

在对事实全面了解的基础上，可能一句话就成了让人豁然开朗的契机了。正是自己实现了突破，才会在后续的行动中有了很多自觉和主动。

这是一个有代表性和普遍性的案例。在与理性思维的人员沟通引导的时候，逻辑是否合理、是否科学、是合有合适的理论做支持等的思考，会成为一个非常大的制约。而理性思维越强的人，在技术的突破上也会越有优势，但也更容易困在技术的优势当中。挑战现状却需要领导者突破技术性的思考，而多一些人文的思考与引导，才能够更有助于员工在工作过程中培养越来越自主状态的领导力。

第一、通过捕捉创意和从外部获取创新方法来猎寻改进的机会；

当员工遇到问题不能再往下发展的时候，主管经理才出面，而不是一开始就持续的跟进；主管经理跟进的时候，通过回顾过往来培养感情，这个过程不做任何的点评与提示，而只是回顾，给予员工更多的完整表达自己想法的机会。有了这个过程，才能够使员工在接受外部信息的时候有一种开放的状态，而一旦听明白，才能够实现更快速的转换甚至是升华。

所以，当员工需要从外部来获取创新的改进的机会的时候，主管经理把握了一个非常好的分寸：把最的成就归于员工，而不是把这个成长的成果变成经理自己的。这是领导力非常重要的品质，值得所有的领导者在更多的环节中把握。

第二、不断取得小小的成功，从实践中学习。

员工有了自己的感悟，这个是巨大的成功与突破。而当员工在这个感悟下迅速实现了单子上的突破的时候，这个实践中获得的成功，在实践中完成的学习，将会影响这位员工一生。

案例讨论：

通过这个案例，我们可以在如下方面做一下反思：

1. 在这个案例中，周慧没有完成销售的原因是什么？

2. 吴经理是通过什么方式，让周慧认识到自己的情况从而找到应对方法的？

3. 在我们成长过程中，如果也有过类似的成长经历，从中能够总结什么?

4. 如果我们指导我们的同事，我们会怎么做？