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35让员工有自己的领域与自主成就.mp3

作者：东莞理工学校

这家文化传播公司是一个不到70人的创业团队，其中女性占了多一半。公司氛围很好，员工们把写字间布置的跟家一样。

通常在企业中，司机会被领导召之即来呼之则去，很多人不愿意当司机。而公司中的小韩却不同：他总是把头发打理的干干净净，穿着利利落落，即便是夏天也是西装领带整整齐齐，他的车里里外外也会是干干净净的。他为同事服务的时候极其用心，为人热情，见到人会主动打招呼。领导或来宾会在车上打盹，小韩会开车减慢车速，保持车的平稳；路上要有个什么小坑或者障碍物，他一定是小心翼翼地绕过去。

一次，一个合作伙伴问他们总经理：“你怎么把小韩这个司机给调教的这么好的？”这话是带有夸奖的意味的。不过，老总听完这话，马上跟他瞪眼了，说：“以后你在小韩面前千万别说他是司机，他在我这儿的职位名称叫礼仪专家。”

每年12月26日这一天是公司的“员工成长节”，其他公司叫年度总结大会。各部门会选派优秀员工做成长分享，会请到一些专家和客户来做评委。

礼仪专家小韩也做了自己的成长汇报。他说了20分钟，没有一句话谈如何当一个好司机，而是一直在表达，自己如何在自己的岗位上，以客户为中心的理念传播企业文化，展现企业竞争风采的。

小韩把一个普通的工作岗位变成了服务客户的新途径。他的分享有内涵、有技巧、有应用，还有给其他人参考的意见与建议，还欢迎大家对他进行监督与提醒。这让我们感觉，这个公司不仅给员工提供了投入的工作氛围，营造一个自主成长的空间。

司机和礼仪专家看似是不相关的，但小韩却做得很自自然然，顺理成章。作为管理者，我们希望让每个岗位都变成让员工自我成就自主成长的平台。那么，要营造这样良好的成长环境时，应该有什么样的基础认识呢？

通常能让员工立足岗位，自主发展，通常会遵循一个规律——员工成长培养的三级跳：

1. 概念期，岗位工作基础认知与理解

2. 能力期，胜任岗位工作能力的三阶段

3. 状态期，清晰岗位工作的意义，有能力并持续稳定发挥

包括理解公司、理解产品、理解专业技术、理解客户、理解工作流程与规范、理解服务理念、理解同事等，构建工作岗位上的基础认知与概念。

在这个阶段，是通过自学与测试完成岗位基础认知的理解，形成概念认知。

在工作场景、工作任务的推动下，将认知转化为做到的过程。能力的训练与成长又分为三个阶段：

第一阶段：熟练掌握自己能做的，找到自己做事的窍门和方法。

第二阶段：洞察客户的需要，灵活应对。

第三阶段：预测客户的需要，提前储备。

这个阶段，主要通过目标管理，在任务的推动下通过实战训练达成。

对岗位意义有更为深刻的理解，不用语言，而是以行为诠释，有能力而稳定的发挥，不受自己情绪的影响，不受客户状态的影响，在反复承担的过程中，呈现出忠诚、耐心而持续的状态。

这个阶段，是在具备岗位胜任能力的基础上，在实战中通过内部分享，通过对工作岗位意义的提示而养成的过程。在岗位定位、组织命名、公司大型活动宣导、公司文化的分享与传播等方面长期相互作用的过程。

小韩就是在工作的积累中，找到了工作了意义。在没有意义和方向的引领下，1万小时是不存在的。实践证明，大多数员工会在能力发展期的第一个阶段，即熟练掌握自己能做的，形成一定经验的时候，如果看不到成长的方向，选择更换岗位的比率最高。在人心所向的意义的牵引下，1万小时才成为可能。而实践能力又是员工对接并实现岗位意义的基础，否则就是空谈。

一个人的行为大不过他的意识，一个人的创新大不过他的经验。因此，员工对自身岗位的认知决定了他做什么和不做什么的行为，也就决定了他的经验所积累的范畴。

员工自我领导力提升的本质是来自于意识认知的稳定与升级，表现为持续开放的优化更新自身经验，从而不固守在某个经验和某个成就上。

因此，作为管理者，我们对岗位意义与岗位定位的理解，就决定了我们会培养出哪个阶段的员工。遵循员工成长培养的三级跳，立足岗位意义的持续探索，形成定向有序的培养，就会呈现带动作用。让员工有自己的领域与自主成就，使他们所从事的工作能够不断的深化与强化，这样才能让员工拥有更具意义的职业预期。

他山之石可以攻玉。也希望从企业的这些案例中，我们也能找到班级管理和班级文化建设的思路和做法。