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164.从西安奔驰事件看互联网时代的客户服务意识升级

2019-4-19 19:24

作为越来越成熟理性,见多识广的消费者都明白,虽然我们希望买到的产品是100%合格,享受的服务准确无误,但我们也知道没有一家企业可以做到百分之一百。而这次遇到问题的曝光迅速得到媒体热追,网民热议,就绝不仅仅 ...

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案例回顾:

近期,西安奔驰女车主维权事件成为热搜,在事件的持续发酵中,除当事主体西安利之星汽车有限公司、梅赛德斯奔驰销售服务有限公司之外,西安市市场监管局、工商局、消费者权益保护协会、税务局都参与到事件的调查与解决之中,同时迅速蔓延到全国各地的利之星4S店,全国各地的奔驰车主,必然也引起所有汽车销售服务厂商的关注并采取相应管理措施。


本次事件以双方的和解暂告一段落,而通过本次事件推动各个行业重视客户体验与服务,关注质量,这是在消费推动高质量发展的互联网数字化的时代背景下,必然要走的一条路。



企业管理咨询的思考:

作为越来越成熟理性,见多识广的消费者都明白,虽然我们希望买到的产品是100%合格,享受的服务准确无误,但我们也知道没有一家企业可以做到百分之一百。而这次遇到问题的曝光迅速得到媒体热追,网民热议,就绝不仅仅是产品质量的问题,澜海源创咨询公司将通过此事件从以下三个方面反思反思企业部门的服务管理质量对企业的稳定运营的价值体现。


思考三连发


第一:

发生问题、产生客户冲突时,应该如何应对?


第二:

构建自我完善的服务管理体系,减少服务冲突事件的发生?


第三:

厂商如何做好监管与引导以促进服务质量的稳定提升?






01

发生问题时

服务人员应该如何应对?


在正常情况下,我们都知道在已经给出客户最优方案的前提下,却在后续协商的方案中规格越降越低,而且时间也超出了服务预警线7天,从服务提供方而言怎么都站不住脚。可细细思考,这种看似不合理之下的几分必然,需要引起服务人员和服务管理者的重视,不要小看一线服务人员基本功的锻炼和培养。


在面向客户提供服务的时刻,实际是对客户服务人员综合实力的体现和考验,即需要关照客户、关照产品技术、关照服务规范、关照服务流程、关照财务制度、关照公司目标、关照内部升级协作流程等,是在静态理解消化的基础上,动态判断出招的过程。在给客户做出服务承诺的时刻,是综合信息判断后的最优输出,哪一个环节不清楚,不提前补课,都要买教训。


而当发现自己的判断出现问题后,服务人员容易把注意力放在害怕“担责”上,而不再是聚焦于服务的目标:真正为客户解决问题。如此又会导致,在信息传递的过程中,有意识或无意识的拖延、隐去或遗漏了部分关键信息,虽然不是有意,但必然会影响了上一层的决策时机和决策内容。也会担心被看作“无能”而选择自己硬抗,不敢积极升级以更有效的解决,以至延误最佳处理时机。


由此观之,作为服务人员,一方面有意识的培养和强化提供服务的基本功,多多熟悉公司的产品、技术,熟悉服务政策、流程,关注内部协作、升级处理原则,熟悉公司的财务制度成本管理,并在此基础上关注与同事、与领导的相处之道,才可能对外建立服务好客户的基本功。


在快速发展的时代,我们永远不会处于“准备好了”的理想状态,那么最为关键的,便是在遇到问题和挑战时,有意识的强化自己聚焦根本目标的意识,只要我们可以面对自己产生的担心、恐惧、委屈、愤怒、纠结等情绪,调整自己回归到放松安静的状态,聚焦根本目标,就会做出更为合适的判断,发现更多的解决途径,从而在解决问题的过程中不断提升服务客户的能力,让我们的工作更有质量,让自己更为满意。

02

产生分歧

管理者应该在何时现身?

如何处理?


在4月11日媒体曝光的视频中,女车主强调她投诉,要求见管理负责人,但是没有回应,被逼无耐,才用这种闹的方式讨一个说法。


那是不是在每个客户第一投诉时间,公司最高负责人就出现在现场就是好的服务的标准呢?或许你会觉得似是而非。



问题说来就来>>>


那么服务管理者应该在何时出现?

比如是在出现质量问题且客户不能接受解决方案发生反复协商时出现?

是在客户投诉并要求见领导时出现?

是客户在店内产生激烈行为时出现?

是在客户以其它途径投诉、起诉、媒体曝光时出现?

还是在媒体或政府市场监督部门约谈时出现?


毕竟高层管理者的出现必然伴随着更大范围资源的调动,因此服务管理者应该在何时出现并无定论,而关键是公司有没有客户服务升级处理预警的机制,以确保合适的人在合适的时机出现。


首先,依据客户关注问题分类,设定最佳解答,设定升级处理的触发点、升级处理的人员权责和时效。


其次,升级问题受理的人员和权责设定,要根据公司自身的客户状态、工作人员能力状态、公司产品技术状态、内外部协作流程顺畅度等服务因素的整体情况而定,形成服务升级预警机制,才会保障管理者出手时相对准确,既能最大维护客户体验,又能充分发挥员工能力承担职责,降低管理者的精力投入,同时又可以将公司损失降到最低。


第三,越是更高一层的管理人员,客户对解决问题的期待越高,因此管理人员要更周全的关注客户问题的解决方式,尤其更加重视客户软性需求的体验与回应:如充分尊重、方便性、客户隐私保密性、及时性、收获感等,最忌讳与客户摆身份、亮资质、讲自己公司的道理等明显压制对方的暗示,哪里有压制哪里就有反抗,将自己推向客户的对立面。


划重点,要考的!


03

构建自我完善的服务管理体系

减少服务冲突事件的发生


如果管理者能够抓住服务的本质,在内部建立起服务文化,培养出一批认同客户、认同产品、认同政策流程、认同同事、认同领导、认同公司的员工,那么公司的客户服务质量会稳定,客户的服务能力会持续提升,从而减少客户冲突的发生。


1. 客户需求数据信息管理


做好客户需求信息的登记、服务过程记录的管理工作,以便服务人员和管理人员及时发现服务处理的问题,并保证响应时效。


2. 与员工共同制定服务流程和规范


公司的服务流程、服务规范、服务指标都是管理者制定,员工学习并执行,还是由一线员工参与讨论制定的?这是员工认同服务流程、服务规范、考核标准的基础。


3. 客户体验优化的自我改进


定期组织多种方式,自发优化客户体验,还是依赖外部管控强制整改?比如定期组织员工和管理者扮演客户,体验从进店到购买,从购买到服务的全流程,并据此讨论可优化的环节,建立更为合适的客户服务标准。


4. 客户反馈闭环管理,并不断精准客户问题升级通道的效能


定期组织一线员工分析异常反馈、客户投诉的最佳处理方案,补充完善客户关注问题的解答。


明确不同问题的升级途径和处理责任范围,以确保升级问题的通道顺畅、及时、高效,内部协作各尽其责,各尽其能。


5. 持续进行客户服务意识、客户服务基本功的日常培训


利用晨会或日常例会,固定持续的进行服务基本功、服务能力、服务意识的培养与训练,比如:有计划性的组织服务案例研讨、产品技术新知、角色扮演训练、身心健康自护常识等。


6、围绕对服务本质的理解,建立团队服务文化


如果管理者所倡导的服务是利益交换、各取所需,就会筛选培养以术取胜的“成交型”营销服务人员,擅长取悦讨巧、快速搞定客户。


如果管理者对服务的理解是相互尊重、为客户带来方便与便利、为公司带来价值,真诚与客户交朋友,真心与同事与领导与公司合作,就会筛选培养以法息争的“成友型”服务营销人员,愿意安心相处,损耗小,建设大。

04

厂商如何做好监管与引导

以促进服务质量的稳定提升?


1
常规做法

每个知名名牌企业都有一套完善的合作渠道筛选、评估、监管体系。在追求客户忠诚度,确保合作渠道提供优质的服务方面,厂商通常会采用以下管理办法:


1. 以年度为周期,开展客户全面体验市场调查分析、服务竞争分析,以确定影响客户体验的关键服务要素以及标准。


2. 以2年为周期,对合作伙伴进行全面服务管理评估与改进跟踪评估。


3. 以月度或季度为周期,进行三方神秘访客。


4. 实时完成客户服务反馈信息采集,定期进行改进分析。


2
如何更好

通过多年的管理实践发现,以上的方法要想得到更好的效果,而不是引发渠道服务人员的反感和应付,关键在于:定位要从监管转为辅助引导:


1. 以引导、辅导、补足全局认知为导向,不以找出不足为痛快


2. 以推动进步与变化,关注服务本质问题的解决为导向


3. 对合作伙伴进行全面服务管理评估与改进跟踪评估,不以一次性通过验证获取高分数为是否继续合作的判定,而是看重自我改善,尊重自发的改善计划,以初审+自发改进计划的落实成效为合作信任度的判定。


4. 在全网体系内不以分数高低为唯一判定,以培育、收集来自于改善计划的落实与成效的“最佳实践”为引导核心。


审计的过程即为共建与咨询辅导的过程,定位在改良工作流程体系现状,引导与培养服务体系管理不断完善与优化,为持续创造提供案例储备与方法储备,从而形成带动服务升级的循环。




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